Comunicazione faccia a faccia nelle organizzazioni | Approfondimenti microeconomici

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Molti fattori sono cambiati nell'ultimo anno, il che rende difficile utilizzare la pandemia per studiare i costi e i benefici del lavoro da casa. Tuttavia, un esperimento naturale sulla gestione delle chiamate in arrivo da parte della Greater Manchester Police indica che la co-ubicazione può migliorare gli aspetti delle prestazioni dei lavoratori, anche se a un costo. In questo caso, la co-ubicazione dei due dipendenti responsabili della risposta agli incidenti è associata a un tempo di risposta inferiore del 2%, ma il gestore della chiamata iniziale impiega il 2,5% in più di tempo per arrivare alla chiamata successiva. Lo studio suggerisce anche che l'effetto della co-ubicazione varia a seconda del tipo di attività, della forza degli incentivi, delle connessioni sociali e delle dimensioni dell'ufficio.

La risposta internazionale alla pandemia di COVID-19 ha enfatizzato il lavoro da casa, in particolare per gli impiegati incaricati della generazione e dell'elaborazione delle informazioni. La conformità è stata generalmente molto alta, con la maggior parte delle aziende che non solo incoraggiavano, ma obbligavano i propri dipendenti a lavorare da casa. Ciò ha portato a uno svuotamento dei centri urbani e dei distretti finanziari e ha implicato che molti colletti bianchi non incontravano i loro colleghi di persona da più di un anno.

Un esperimento naturale nella Greater Manchester Police indica che la co-locazione può migliorare le prestazioni dei lavoratori in compiti ad alta pressione

I risultati di questo esperimento globale sull'organizzazione della produzione sono stati positivi, o almeno non così negativi come si temeva. I manager hanno scoperto che impegno e produttività non sono diminuiti e che i lavoratori spesso preferiscono i nuovi accordi (The Economist, 2021). Ciò è confermato da Bloom et al. (2015),  che rileva che i lavoratori di un call center cinese hanno sperimentato un aumento sia delle prestazioni che della soddisfazione sul lavoro quando sono stati selezionati casualmente per lavorare da casa. È opinione diffusa che il vecchio status quo non tornerà quando la pandemia sarà finita e che i lavoratori chiederanno – e gli sarà permesso – di lavorare da remoto, almeno per una parte del tempo.

I potenziali svantaggi del lavoro da casa

Ci sono, tuttavia, potenziali svantaggi nel non interagire regolarmente con i propri colleghi di persona. Innanzitutto, i lavoratori nell'anno 2020 hanno ereditato un'eredità di connessioni, capitale sociale e competenze che è stata il risultato degli investimenti durante gli anni pre-pandemia, e sembra che la produttività abbia sostanzialmente resistito. Meno chiaro, invece, è se questi investimenti possano essere replicati da remoto. Ciò è particolarmente preoccupante nelle industrie innovative o creative, in cui interazioni faccia a faccia non pianificate, che sono facilitate dalla vicinanza fisica, spesso forniscono la scintilla per nuove idee (Catalini, 2018).

Un recente studio rileva che la co-locazione dei lavoratori ha ridotto del 2% il tempo impiegato dalla polizia per rispondere alle chiamate di emergenza in arrivo

Il secondo potenziale svantaggio colpisce prevalentemente i lavoratori junior, che possono trarre grandi benefici dalle interazioni personali con i loro colleghi più esperti. Nella misura in cui le riunioni Zoom pre-programmate non possono sostituire efficacemente queste interazioni, le coorti di nuove reclute potrebbero subire battute d'arresto nelle loro traiettorie di capitale umano.

Vi sono infine attività in cui tutti i lavoratori beneficiano dell'aiuto informale dei colleghi, in particolare quelle attività che richiedono decisioni rapide sulla base di informazioni complesse. In tali contesti, essere in grado di attingere alle informazioni di altri colleghi può fare una grande differenza.

Un esperimento naturale aggira i problemi di endogeneità attorno allo studio del lavoro da casa

Studiare i vantaggi della comunicazione faccia a faccia non è semplice. Seguire le stesse aziende prima e dopo la pandemia sarà fuorviante perché molte cose sono cambiate nel 2020. Confrontando quelle organizzazioni che incoraggiavano a lavorare da casa prima della pandemia con quelle che non erano anche fuorvianti; queste decisioni aziendali sono endogene al loro impatto atteso. Bloom et al. (2015) valuta un esperimento sul campo e stima in modo credibile gli effetti causali, ma si concentra su un compito completamente individuale in cui il potenziale di aiuto reciproco è limitato.

Sfruttiamo un esperimento naturale nell'Operational Communications Branch (OCB) della Greater Manchester Police (GMP) per studiare come i lavoratori sfruttano la capacità di comunicare faccia a faccia per aiutarsi a vicenda a svolgere il proprio lavoro più velocemente. Nel nostro ambiente, 999 chiamate sono collegate tramite l'OCB e ogni chiamata viene gestita in sequenza da due lavoratori (vedi Figura 1). Il gestore risponde alla chiamata, raccoglie i dettagli e descrive l'incidente nel sistema informatico interno. L'operatore radio legge quindi la descrizione e assegna un agente di polizia sulla base delle caratteristiche dell'incidente e della disponibilità dell'agente.

Figura 1: Ramo di comunicazione operativo

Sebbene lavorino insieme, conduttore e operatore hanno (almeno in parte) obiettivi diversi. Gli operatori sono responsabili di ridurre al minimo il tempo di risposta ai loro incidenti (cioè il tempo tra la ricezione della segnalazione dell'handler e l'arrivo dell'ufficiale). L'obiettivo principale dei gestori è ridurre al minimo il tempo che le chiamate in arrivo trascorrono in attesa nella coda delle chiamate, in modo che siano pronti a rispondere alle nuove chiamate non appena hanno finito di inserire i dettagli della chiamata precedente.

Uno dei principali ostacoli alla rapida assegnazione di un ufficiale è che il registro elettronico scritto dall'handler deve essere elaborato e compreso dall'operatore, il che richiede tempo. Dato questo ostacolo, la possibilità di interagire faccia a faccia con il gestore che ha scritto il registro può potenzialmente ridurre i tempi di risposta.

Rispondere rapidamente agli incidenti è uno dei principali obiettivi della polizia, sia perché contribuisce a risolvere i crimini (Blanes i Vidal e Kirchmaier, 2018) sia perché aumenta la soddisfazione del pubblico (vedi Figura 2). Il nostro ambiente di lavoro è quindi un ambiente ad alta pressione e ad alto rischio, non dissimile dal controllo del traffico aereo o dalle stanze in cui squadre di ufficiali della CIA rintracciano la posizione di Jason Bourne (The Bourne Identity, 2002).

Figura 2: correlazione tra tempo di risposta e soddisfazione della vittima

Nel GMP, un sottoinsieme di chiamanti viene regolarmente interrogato sulla loro soddisfazione per il trattamento ricevuto dalla polizia. Le due domande più frequenti sono il punteggio di soddisfazione delle vittime e il cambiamento positivo nell'opinione della polizia. Ciascun pannello mostra una regressione diversa utilizzando le risposte a queste domande come variabili dipendenti. I coefficienti visualizzati sono per i quintili del tempo di risposta (il primo quintile viene aggiunto per facilitare l'analisi visiva). Gli intervalli di confidenza al 95% vengono visualizzati nell'area grigia ombreggiata. Tutte le regressioni controllano Grado, Sorgente chiamata, Anno X Mese X Giorno, Ora del giorno, Divisione e Codice di apertura. Gli errori standard sono raggruppati a livello di Divisione Anno X. Fonte: calcoli degli autori basati su dati GMP.

Il nostro esperimento naturale sfrutta il fatto che, tra novembre 2009 e gennaio 2012, il personale di OCB è stato distribuito in quattro edifici o "stanze". Ogni stanza conteneva gli operatori che supervisionavano una parte diversa di Manchester e le stanze erano situate nelle aree che supervisionavano (vedi Figura 3). Anche i gestori sono stati dispersi nelle quattro sedi, ma hanno ricevuto 999 chiamate sulla base di un sistema di code in base all'ordine di arrivo. Ciò significava che, per ragioni esogene, gli operatori a volte leggevano le descrizioni degli incidenti creati dai gestori della stessa stanza, mentre in altre occasioni i gestori si trovavano in una parte diversa di Manchester.

Figura 3: Copertura della posizione e delle operazioni radio delle sale OCB

I risultati suggeriscono che la co-ubicazione può avere vantaggi significativi, anche se questi hanno un costo

La nostra prima constatazione di base è che gli operatori traggono vantaggio dalla possibilità di ricevere aiuto dall'operatore che crea l'incidente: il tempo di risposta è inferiore del 2% quando l'operatore e l'operatore si trovano nella stessa stanza. Un qualificatore importante è che la diminuzione media del 2% del tempo di risposta non è un effetto costante per tutta la distribuzione del tempo di risposta. Le regressioni quantiliche mostrano che gli incidenti molto urgenti traggono i maggiori benefici (cioè circa il 10%), mentre gli incidenti di routine sono associati a un effetto zero.

I risparmi sui costi nella Greater Manchester Police hanno ridotto la co-ubicazione dei lavoratori, il che potrebbe aver aumentato i tempi di risposta agli incidenti

Troviamo anche, tuttavia, che questo beneficio non è un 'pranzo gratis', in quanto comporta un costo (di tempo) da parte del conduttore che fornisce l'aiuto: gli operatori che si trovano nella stessa stanza impiegano il 2,5% in più di tempo per rendersi disponibili a prendere il loro prossimo chiamata 999 in arrivo.

Incentivi, connessioni sociali e dimensioni dell'ufficio influiscono sui vantaggi della co-location

Il nostro studio nasce da un ambiente in cui possiamo comprendere e misurare con estrema precisione ogni fase del processo produttivo. Questo è nella tradizione dell'"econometria interna" (Shaw, 2009), ma ha ovviamente il limite che stiamo studiando un singolo ambiente di lavoro. Possiamo, tuttavia, analizzare come i benefici dell'interazione faccia a faccia variano, all'interno del nostro ambiente, con le caratteristiche dei lavoratori, dei team e dell'ambiente.

La nostra prima scoperta qui è che gli incentivi contano, anche all'interno di questo contesto del settore pubblico con incentivi generalmente a bassa potenza. Nello specifico, studiamo i gestori che sono nel mese della loro revisione delle prestazioni. Poiché i gestori non sono nominalmente responsabili dei tempi di risposta, ci aspetteremmo che i gestori con incentivi (di carriera) leggermente più acuti siano meno disposti a fornire aiuto, e questo è davvero ciò che troviamo. La co-locazione non diminuisce il tempo di risposta (e non aumenta il tempo che i gestori impiegano per essere pronti a ricevere nuove chiamate) quando il gestore sta per essere valutato dal proprio supervisore. Troviamo effetti simili confrontando i gestori che sono stati (e non sono stati) aggiornati alla fascia di retribuzione più alta. Questi risultati suggeriscono che fornire incentivi molto forti ai lavoratori per concentrarsi sulla propria produttività può essere dannoso per i flussi di comunicazione attraverso i quali viene fornita l'assistenza reciproca tra i colleghi.

La nostra seconda scoperta è che le connessioni sociali tra i lavoratori sono un forte predittore dei benefici della co-ubicazione. Nello specifico, troviamo che il tempo di risposta diminuisce maggiormente in caso di co-ubicazione quando conduttore e operatore sono dello stesso sesso, più vicini di età e hanno lavorato insieme più spesso in passato. Un corollario di questa constatazione è l'esistenza di complementarità: la prossimità sociale consente ai lavoratori di trarre vantaggio dalla vicinanza geografica, o perché sono più disposti ad aiutarsi a vicenda o perché la comunicazione faccia a faccia è più efficace nei team omogenei.

Una nuova ricerca suggerisce che lavorare da casa può ridurre le prestazioni in compiti che richiedono un rapido processo decisionale sulla base di informazioni complesse

Infine, siamo in grado di valutare come la comunicazione faccia a faccia varia con la distanza geografica anche quando conduttore e operatore lavorano nella stessa stanza. Possiamo misurare la distanza tra le scrivanie da cui operano i lavoratori e la pratica dell'"hot-desking" significa che possiamo confrontare la stessa coppia di lavoratori nei giorni in cui le loro scrivanie sono più vicine o più distanti. Scopriamo che i vantaggi di trovarsi nella stessa stanza si svalutano in tempi relativamente brevi: sedersi ai lati opposti di una stanza equivale a lavorare in aree diverse di Manchester. Questa scoperta suggerisce che esiste un limite alla dimensione degli ambienti di lavoro, pur beneficiando dei vantaggi delle interazioni faccia a faccia.

Implicazioni politiche

Le finanze pubbliche sono state sottoposte a crescenti pressioni nell'ultimo decennio. Mentre l'attuale governo conservatore è nominalmente favorevole a maggiori risorse di polizia, è probabile che le forze di polizia opereranno con budget ristretti per il prossimo futuro. L'OCB è stato riorganizzato nel 2012, in modo tale che tutti gli operatori si sono trasferiti in due sale, tutti i gestori in una terza sala e la quarta sala è stata dismessa e venduta. Sebbene questa riorganizzazione possa essere stata efficiente dal punto di vista del budget, i nostri risultati suggeriscono che l'incapacità di comunicare di persona ha avuto un effetto dannoso sui tempi di risposta, specialmente per gli incidenti classificati come crimini violenti. Le coppie di gestori e operatori che lavoravano nella stessa stanza hanno avuto, in media, un tempo di risposta per crimini violenti dell'8% in più nel 2012 rispetto al 2011.

Inutile dire che il nostro ambiente non ci consente di parlare dei benefici della comunicazione faccia a faccia che derivano da una maggiore creatività, dalla trasmissione del capitale umano e da altre questioni che sorgono in molti ambienti di lavoro. Tuttavia, molte impostazioni del team comportano la trasmissione di un tipo simile di informazioni complesse tra colleghi, nonché il compromesso tra i vantaggi per il destinatario della comunicazione e il costo del tempo per il mittente. Ci aspetteremmo che il tipo di pattern che abbiamo identificato si presenti anche in altri ambienti.

Questo articolo riassume la "Comunicazione faccia a faccia nelle organizzazioni" di Diego Battiston, Jordi Blanes i Vidal e Tom Kirchmaier, pubblicata su The Review of Economic Studies nell'ottobre 2020.

Diego Battiston è all'Università di Edimburgo e alla London School of Economics. Jordi Blanes i Vidal è alla London School of Economics. Tom Kirchmaier è alla Copenhagen Business School e alla London School of Economics.